第二十届成果点评和第二十一届成果申报重点—全国审委会执行副主任胡新欣
发布人:admin 发布时间:2014/3/24
 

 

主持人:第三位演讲的专家是全国企业管理现代化创新成果审定委员会执行副主席胡新欣,胡主任将对第二十届国家管理创新成果进行点评,并介绍第二十一届创新成果申报重点。胡新欣主任高级经济师,1982年毕业于北京广播学院新闻系,先后在国家经委政策研究室、国家体改委政策法规司任处长,广州万宝电器集团副总经理兼松下万宝合资企业董事长,广州绿丹兰集团执行副总裁,任荷兰特恩驰(南京)光纤有限公司总经理,中国企业联合会、中国企业家协会常务副理事长,现为全国企业管理创新成果审委会副主任,中国工商理事会秘书长,下面我们以热烈掌声欢迎胡新欣主任演讲。
胡新欣:
    在座很多朋友都是相识多年了,我们今天管理创新大会到我这个环节算是最后一个节目,刚才两位专家的演讲都非常的精彩,我的发言能否精彩,我实在没有太大的把握,但是我可以向大家保证,去年第二十届成果审定的成果每一项都是非常精彩的。怎么样把这些精彩的成果用精彩的方式表达出来,这确实是一个很大的挑战,好在审委会的专家委员会和现代化办公室已经对去年的成果经过大家的讨论做了一个初步的总结和梳理,归纳出了八个方面,八个类型的成果的典型、特点,我的发言按照这个顺序重新把这些成果最主要的最有特色的方面跟大家做一个分享,希望能够说到点上。
    我们把去年的成果做了一个梳理,分了八个方面。
    其中列在第一位的特点是依托重大工程、突破关键技术,企业开始成为创新链的主导者。用专家委员会清华大学专门研究技术创新教授吴贵生老师的话讲,我们今年成果里头最大的特点已经开始由企业打通创新链,由企业主导打通创新链,这方面的成果典型代表由中国航天科技集团北斗二代导航系统,有国家电网特高压输电工程,有辽河油田的稠油的技术,有鞍钢集团五品联动,有航天五院和二天二院、湖北三环、中国飞行试验研究院、平高集团等成果,在这方面做出了成绩。由企业主导来打通创新链意义在哪里呢?意义就标志着企业已经有一部分企业至少已经开始成为创新链的主导力量。
    大家都知道,我们国家关于创新体系有一个基本的表述,就是以市场为导向,以企业为主体,产学研结合的一个创新体系,应该是投资的主体、研发的主体、科技成果转化的主体,但是我们回顾一下,改革开放以来30多年,相当长的一段时间里头,我们的企业没有能够有效成为创新链的主体,没有能够主导创新链,原因有两个,一是企业方面的原因,二是体制方面的原因。从企业来讲,主要是缺乏核心的技术能力,或者是总体的装备能力,同时缺乏核心的管理能力,这两个是不能或缺的,两个要同时有,首先要有核心的技术能力,对于装备企业来说,就是总装能力,同时有了这个还不行,打通创新链能把产业链上相关的企业协调起来,协同创新这样的能力。所以如果缺乏这两个能力当中的任何一种,一家都没有办法打通创新链。从体制原因来讲,过去我们的创新过程主要的方式是政府由上而下的直线的工作方式,使得创新的过程分类化,不能进行有效的协同。
    一个重大的项目由政府交给相关的科研机构研发,研发到一定的程度之后,设计机构、设计机构再交给制造企业,交给制造企业,制造企业再交给用户,这个过程当有一些弊端企业无法克服的,国家电网公司在成果当中总结出,如果这种单向的传统创新方式实行的话,会遇到四大难题,一是资金的难题,政府把钱给科研机构,往下运行的时候,要一个环节一个环节对应,因此,很容易就形成所谓跑部前进的情况。
    第二个难题,容易形成创新的孤岛,什么意思呢?在项目推进过程当中,每个环节都是独立的或者是主要是靠自己解决相关的难题,每个创新点之间的协调缺乏统一的部署。所以容易形成创新孤岛。
    第三个难题,成果难以转化,过去经常讲到这个问题,科研机构和企业脱离以后,成果难以变城市场化的东西。
    第四个难题,如果是重大装备,首台套的问题难以解决,会出现这样四大难题。
    最近四五年来,我们的成果里头有一个非常可喜的现象,成果的实践提供了企业主导创新链的三种途径,大家都知道一个产业链上游、中游、下游,我们的成果上游也好、中游也好、下游也好,都出现了相关的成果怎样由这些企业做中心打通创新链的。在上游的企业里头,我们的案例企业有大唐科技,做第三代移动通信技术的,现在做到第四代,已经申请国际上运行的资格。它靠什么打通呢?靠的是标准。由科研企业牵头用相关的产业联合起来,后面有政府的推动。政府做后台,企业作为运作的平台,把产业联盟建设起来,这是上游的案例。
    第二个路径是中游的企业,制造业,我们也有一些企业开始协同上下游把产业链打通,比如说08年的成果,陕鼓的案例,由陕鼓牵头,把鼓风机主导产品上下游相关两百多家企业整合起来,最终的用户,大型的炼钢企业就是给宝钢做的实行交钥匙工程,陕鼓有什么本事能够把一个产业链上这么多家企业组合起来了,整个链条上的核心产品。二是有自己的管理能力和,融资担保能力,相关企业做配套,没有资金还可以提供资金的担保,有这样一些能力,所以有资格当这个链主。像南车、北车的高铁总成的技术,也是把上下游几百家企业的产品整合起来。像北斗、导航、沈飞的研发生产等,都是这样一类的,制造企业怎么样打通创新链。
    去年成果当中非常有特色的成果就是国家电网,吴贵生老师说,这个成果最大特点就是用户主导创新过程,去年我们的成果当中大亚湾项目群工程也有这样的特点。
    我们刚才讲了直线性的推动过程,政府怎么样推导的,在特高压工程创新联合体当中,国家电网是什么样的角色呢?它处在中心的位置,能够把科研单位、设计单位、建设单位、设备厂家,也包括政府有关部门的支撑,把所有的这些创新要素和创新的参与者能够整合在一起,自己扮演了什么样的角色呢?第一,它是创新链的发起者。第二,它是创新目标的提出者,第三,它是创新过程的决策者、组织者,同时自己也是参与者。第四,它是创新资源的保证者。特别是在资金方面。第五,它是创新成果首台套的使用者。第六,它是创新成果大规模商业化的推动者。所有药创新要素当中,需要企业发挥发力的地方,都在发力,所以它的角色和过去处在政府推动下的角色是完全不同的,所以我们说去年的成果当中,这一批成果反映了非常好的趋势,企业开始成为创新链的主导者或者产业的主导者,产业创新的主导者。
    启示是三条:
    第一个启示,政府和企业要各司其职,各就其位,企业和政府的界限,功能定位要清楚,政府定位清楚,企业才能成为创新的主体和市场的主体,今天上午几个发言,包括会长的发言,以及书面的发言,蒋主任的讲话材料当中,特别强调在新的改革形势下,企业怎么样能够成为创新的主体,资源配置的主体呢?这是非常重要的前提条件。
    第二个启示,我们要打通创新链,企业必须具备当链主的资源优势和核心能力,没有这个本事是不行的,一个企业要想主导一个行业不管是大行业还是小行业,主导一个行业创新过程要练自己的本事。
    第三个启示,我们发现在整个创新过程当中,协同创新是打通创新链的主要的方式。过去我们讲引进消化创新、集成创新,十八大报告提出来协同创新,实际上企业协同创新方式多少年以前已经开始了,现在我认为已经成为创新非常主流性的方式或者说由跟随型的企业到创新型的企业转变当中疯长重要的创新的模式。这是第一个方面,我们讲企业开始主导创新链,是去年成果当中最有特色的一点。
    二、信息技术全面融入管理企业已经开始积极探索互联网时代的管理新模式,包括像上海大众数字化的规模和建设,江苏电力五位一体流程驱动管理模式,河南开祥化工小企业的信息集成经验,工商行通过数据库实现客户精准管理经验,中国移动重建以客户为中心的价值网,航天科工第三总体设计部,淮矿现代物流,山东泰丰矿业,光明食品,中建五局等非常有名的企业,这些企业在信息化全面融入并且改造传统管理模式方面都做出了非常好的成绩,以江苏电力五位一体加以说明,江苏电力五位一体将企业管理当中最核心的基础性管理的对象和范畴全面放到管理信息化的平台上。在这个过程当中,流程的穿越是前提。过去传统管理是以岗位的管理为中心,在一个部门或者一个车间里头实行制度标准的建设,流程的穿越是把责任制和岗位制分解为若干节点,以节点为中心整合标准制度责任考评和风险控制。这个过程一完成,实际上企业的颠覆性全面的管理制度就完成了,因为传统关于管理当中的组织的概念,部门的概念,责任的概念已经整合到一个平台上。在这个基础上,把大量的日常的前台的管理活动后台化,把大量的管理活动赶到网上或者赶到运行平台上,轨上运行是刚性的是合规的,轨下运行是不合规的,是有风险的,在新的管理模式下,日常的管理工作就是要持续不断地完成,完善轨上的运行体系,也要坚持不懈的把脱轨的管理行为,变成轨上的行为,这就是信息化为什么能够高度融入企业管理以后能够全面变成企业基本的原因。
    我们其他方面的成果,有的不是以信息化的专题申报的,包括刚才所讲的国家电网这样的,实际上整个的运行过程当中,高度依赖了信息化管控的过程,全面融入现代化不是个别企业在个别范围运用信息化的问题,在所有的管理领域和管理手段上都采用了信息控制手段。这是刚才所讲的第二点,信息化全面融入。
    三、以战略导向引领走出去提高国际化经营水平
    今年的成果当中有中海油大型跨国并购,有中国水利水电建设开拓海外高端水电工程市场,中石油海外勘探,国际经营中的风险管理,华能香港公司、武钢、中油国际、中石化上海工程、奥康鞋帽业、中国路桥、中石油川庆钻探、中石化国际勘探开发等,这一批企业在国际化的过程当中,在走出去的过程当中形成了自己的经验,基本的趋势是由低端或者是中低端向中高端或者高端的发展。我们看一看中国水利的例子,我们的企业由过去所谓的低端到现在我们要占领高端的市场到底发生了什么样的变化呢?中国水利水电给我们一些答案或者是回答。首先是现在他们走出去的过程当中已经是总承包,而不是被动分包别人总承包以后拿下来的项目,过去我们知道最早期的时候是洋人在总承包,我们去干脏活、累活和危险的活,挣下游的钱。
    我们现在所说的高端,基本上是以大型企业集团的方式出面到国外,可以进行企业资源的总协同,集团内部的成员企业他们要进行有效的协同,不是各自为战,集团公司给他们体资源,这些子公司按照集团公司的部署,分别去某一个市场是有部署的,不会分散精力,在集团内部不会分散自己的资源。现在所谓高端走出去靠的是品牌和技术,而不是低于成本劳动力的竞争,我们已经从低端的劳动力的红利转化为具有知识产权或者有知识含量高素质人才的竞争,我们现在出去的工人,出了一部分技术人员和管理者以外,一部分技术工人带当地的工人去工作,完成某一个项目。再一个全球化人力资源匹配,而不仅仅是国内劳务输出,我们在当地搞了一个项目,很多情况下聘用的是外国的管理人员,聘用的是当地的管理人员,跟当地有一个很好的融合。还有就是我们的目标市场过去我们是不发达国家甚至是最不发达的国家,现在我们能够既到发展中国家,也可以到发达国家,像欧美这些市场等。
    还有一个非常重要的就是风险的控制体系。过去很多情况下“走出去”是摸着石头过河,按照统一的部署,特别是央企走出去有必须贯彻风险控制体系和标准。很多企业风险控制过程当中能够调用现代的信息手段以及当代先进的管理模式、工具有效的防范风险。通过一个或者是几个案例看出来,我们由低端往高端走的过程当中,我们的进步的轨迹。
    四、聚焦细分市场,走专业化发展的道路,这方面的成果去年在成果当中,中小企业数量比较多,这里比较典型有南京康尼机电,知识产权战略的管理,湖北人福医药集中优势资源于细分市场,浙江洁丽雅毛巾市场的精耕细作,这些成果都是非常有特点的,以南京康尼公司为例,成果当中表现出来的趋势。
    首先是走高精专特之路,是中小高科技企业谋求发展的不二法门,不二法门这个词用得有点绝对,我想用它来强调,我们必须心无旁鹜,静下心来,一心一意开拓自己的核心能力,包括技术能力、管理能力。你可以是高,也可以是专,也可以是精,也可以是特,也可以是高精专特都占,但是一定要抓住一样是你比别人做得好的,这是中小企业特别是中小高科技企业最重要的发展原则。
    第二,像南京康尼公司这样,要想在国际同行当中做出成绩必须绕开壁垒,另辟蹊径,在核心技术领域要养育出“自己的孩子”。这一点是打破国外同行技术垄断的根本的出路,要养出自己的孩子,人家的孩子是很难抱过来的。上午的时候企业的同志发言说,一个轨道交通门,国外散架企业申请700多项专利,他们叫专利吃,老百姓的说法挖了一个挖坑,七百个多个专利,就是七百个多小坑,合在一起就是一个坑,根本不要靠近,靠近就掉下去。在这种情况下不可能用人家的技术,用也可以,高价。在这种情况下南京康尼公司另辟蹊径,另外走一条技术路线,上午介绍了三大核心技术,一是属地,二是运动,三是控制。我走的路跟你完全不一样,你用模糊技术,我用数字技术,你用拉杆,我用微调,技术上我不太懂,总而言之,我避开你,自己搞自己的,养出自己的孩子。在这个过程当中,我认为非常重要的就是要尊重知识产权创新的规律,要尊重知识产权创新者的奉献以及基于这种奉献制度性的权益安排,这是技术创新、管理创新要取得成功的关键,两大规律,一是知识创新,有知识创新的规律。知识创新的规律就得想,要按照国际先进的做法,怎么样建立起知识库,在我们的企业内部怎么样搭建平台,让隐性的知识外化,成为企业的知识,怎么样让具有知识和能力员工个体知识变成企业的知识财产,变成企业的知识产权,这个过程是有规律的,必须要按规律办。知识产权创新者的创新过程也有它的规律,也要尊重知识员工的劳动特点,要尊重员工的知识奉献以后索取的需求,特别是在涉及到利润的分配方面,南京康尼公司有专利发明的人要重奖,工资要高,同时允许他们在企业里头占有适当的股权。这些做法大家不要小看,前提条件,能否把创新者创造的热情本事能够激发出来,要尊重这两条规律。南京康尼公司做到了,所以它成功了。
    还有一个启示就是要建立起知识产权战略及与之相匹配的一整套制度、标准、责任、流程、办法,要保护好自己的孩子,别人挖坑,我们也要挖坑,你挖你的坑,我挖我的坑,在专利这个领域按照国际规矩办,有了自己核心的东西,不要让轻易被别人模仿甚至偷走。这是关于中小企业今年成果当中总结出的几条启示,特别是高新、高科技的中小企业,非常值得我们思考和借鉴。
    五、依据战略定位整合优势资源,推动企业转型升级。
    今年的成果当中比较多的在整合资源方面的成果,比较多的是国有甚至是央企,包括中国机械集团、北京能源投资集团、中国五矿等是大型的国企甚至央企,为什么我们的国企在资源整合方面这些年出了很多的成果呢?我认为这是国有企业,包括央企由过去相对具有行政色彩的公司走向市场化过程的一种变革,变革的过程由过去比较浅层的方式,逐步像市场经济资源资金调配发展。这几家大型的国有企业资源整合当中,通过这些案例想到什么样的启示呢?
    首先是大型国企成功整合资源的前提是,企业必须成为市场的主体,资源配置的主体,否则根本谈不上自己有权力配置这些资源,要去行政化。
    第二,战略引领,一个企业要整合资源,首先有一个清晰的战略,这个战略对未来企业的战略,未来企业特别是在业务方面的定位要特别准确,否则整合资源会失去方向。第三在资源整合过程当中,企业内部业务以及子公司撤、并、转、卖,和外部企业并购结合起来,可以收到资源优化和高效配置的良好效果。内部的资源配置和外部的资源配置并购,这些东西要统筹考虑,同时进行,把自己不要坚决卖掉,把自己需要的坚决做大做强,资源内外的调配过程,使得企业资源整合过程当中起到很好的优化效果。
    是否具有资源整合毡靴远见和整合的管理协同能力,是大型国企主要领导人能否由行政性官员转变为企业家的一道主要门坎。我们过去经常讲国有企业家要转变身份,其中一道门坎就是是否整合资源,整合资源过程当中能否有效整合方方面面要素,这是能力的考验。
    有的人不承认国有企业有企业家的,我是不认同的,我不能说所有的国有企业所有的央企所有的领导人都是成功的积极性,但是不能说国有企业没有企业家,我记得去年和于吉参加复旦管理学金奖评审过程,中企联通过会长办公会的讨论,我们推荐了一位国有企业的企业家参加这个金奖,复旦大学金奖从去年开始才吸收企业家,过去都是管理学者,去年才开始吸收企业家,一个名额,我们推荐了一个国有企业,我们两个人据理力争,最后到投票的时候,有个别极端的同志,他在会上讲,国有企业垄断了这么多的资源,哪里来的企业家,没有企业家,不应该评这个金奖。于吉同志战到最后也没有成功,因为投票的人里头,认同他的观点的人占了多数。说明一个问题,国有企业暗视场化的方向发展,有效的整合资源,这些人应该就是非常成功的企业家,把一个大国有企业甚至央企整合成一个市场化的主体,成为世界级的企业,领导这样一个企业领导人难道还不能叫企业家吗?这是不可想象的。这是之外的话。
    总而言之,我们这几年的成果当中,大国企里头,整合资源的成果很多,而且也非常成功,值得我们借鉴。
    六、强化管理人员及新生代员工队伍建设。
    长虹电器、重庆轨道交通集团、中海油、中航综合技术研究所、南油二机石油装备公司,这些成果虽然都是员工培训、员工教育、员工能力的开发,但是对象是不一样的,这里有管理人员,也有新生代的员工,也有技能型的员工,也有知识型的员工等。所以这里面我们就要总结出一些规律性的东西,就是在企业里头员工的不同的主体,他们是有差异性的,一把钥匙开一把所,不同的企业员工群体要用不同的方式去启发他们的劳动热情,管理一线员工、管理农民和知识员工有很大的区别,从管理的理念,管理的工具和方法,评价手段,考评计量工具等都是不一样的,企业不要把员工看成一个板块,一种方式培训和管理,要多种方式同时进行。现代管理关于企业员工管理的工具非常多,手段也是很多的,要因人而异,要有针对性。
    七、聚焦关键问题,带动管理全面提升。我们的案例有大亚湾核电运营公司,建立卓越运营体系经验,也有神华击团大财务管理,重庆长安供应链质量管理,宝钢、中国核工业集团、北京市电力公司、湖北卫东控股等,这些企业都是在抓住企业关键问题以后,用一个管理的模式和一套办法把管理关键问题解决以后,全面提升和带动企业水平。
    大亚湾核电集团的运营公司是拿得出手的,在世界上应该说在管理方面都可以和其他的同行先进企业对比的,他们这些年一直在进行国际对标管理,世界三大评比和对标体系由法国主导和俄罗斯和美国的,在三大体系评比和对标过程当中,他们都是主要关键的数据都是名列前茅的,有的甚至超过,大亚湾是我们国家第一个建立核电站,而且是全部采用法国的技术,从一个螺丝钉开始采用法国的产品,经过几十年不断的成长和深化管理、优化技术,在法国主导评价体系当中已经超过了法国本土的企业,除了三大对标体系以外还有3+X,谁好的向谁学习,日本的企业管得好向日本企业学习,韩国企业管得好向韩国企业学习,一套管理的体系,用卓越运营龙头提起来,实现高水平的全面的提升。
    八、践行社会责任、实现多方共赢
    深圳高新投资集团,哇哈哈食品链的管理,浙江邮政,村级邮政综合服务平台建设,北新建材,太原钢铁与城市和谐公升的经验,齐齐哈尔轨道装备集团的经验,贵州轮胎,华北油田二连分公司,要么在节能减排方面,要么在生态保护方面,要么在和当地的社区社会城市共存共融方面,做出自己独特的经验,这些经验应该说完全符合国家的倡导的大方向,而且是在相关的领域和行业里头做出了成绩
    八个方面的成绩就介绍这么多,八个方面不一定完全概括出所有190多项成果的方方面面,大家有兴趣的话,还可以更多翻看成果的集子,那里有更加详细的介绍,每个成果都做了介绍。
    2014年成果申报的几个重点:
    每年的重点大体上是延续的,这里加了一条对改革驱动创新经验有关重点的表述。全国企业管理创新大会主题是深化改革如何推进企业创新发展,在新一轮改革的推动下,我们的企业在改革引领创新方面的经验特别提倡,比如说在企业如何在市场经济条件下成为资源配置的主体创新的主体。国有企业如何深化改革,民营企业如何抓住新的机遇,企业混合所有制的形成机制和实现途径,前几年实际上也有这样相关的成果,今年也要进一步挖掘,企业治理结构的市场化、现代化,员工管理者持股的方案和成效等,这些都是我们今年特别提倡的重点,比如说员工持股方面,刚才讲的是民营高科技中小企业,国有企业怎么办呢?其他的大型民企怎么办呢?混合所有制企业怎么样能够融入技术创新和管理创新的权益,这些有待更多企业提供实践的经验和做法。
    2、信息化、互联网全面融入企业管理的经验。这是这么多年一直坚持和倡导企业要申报的领域。从去年开始,中企联配合工信部在做一个项目,在企业当中实现两化融合标准化建设的问题,最近正在贯标,选择几百家企业进行试点,选择一些服务的企业,怎样为两化融合的企业服务。有一个计划争取今年下半年能够把这套东西列入到国家标准体系当中,把信息化在企业当中到底什么样叫做两化融合呢?什么样的信息化变成管理手段了?一些标准化的东西成为国家标准的推动。这方面有大量的实践,现在需要的是总结。在哪些方面总结呢?可以在商业模式方面、信息化、互联网怎么样催生新的商业模式,信息化、互联网如何以流程为基础高效整合企业运营,从轨道化或者企业组织模式变更方面总结,在信息化方面如何全面变革的管理,可以总结的范畴是很多的。
    3、技术创新能力建设的经验。特别希望能够提供像去年专家们肯定的,像国家电网、北斗二代这些经验,怎么样由企业主导打通产业链形成产业联盟,包括研发模式的创新,关键技术、核心技术、卡脖子技术的突破,技术联盟的打造、并购等,希望今年还有更多的企业涌现出来。
    4、企业员工管理的经验。不同的员工可能有不同的管理的工具和方法,希望大家提供一线员工和知识员工管理的经验,提供管理者能力评价体系的建设,因为这是比较难评价和衡量的,这是关于员工培训方面申报的重点。
    5、贯彻国家重大社会、经济发展的政策的经验。包括生态文明建设,按照国家的部署,产能过剩的企业处于这个行业的企业怎样进行战略转型,比如说钢铁企业,造船企业都遇到这个问题。处于国家战略性新兴产业领域的企业怎么样进行制高点的建设,处于国际领先企业怎么样从追随者到领跑者的转型,像华为这样的企业从追随者变成了先进者,怎么样从先进者变成整个行业甚至国际行业领域的领跑者,这是面临新的命题。还有国家级重大工程建设和管理的经验,都是非常值得提倡的。社会责任和可持续发展等,这是关于配合国家国策,我们所需要的一些典型的案例。
   6、探索中国式或中国特色管理模式的经验。如果大家发现企业管理有中国式管理或者中国特色的管理模式的经验也非常欢迎,特别是中国传统文化价值观在现代管理当中的运用,包括建国以后,中国共产党管理的思想、红色的文化在现代管理中的运用,融东西方管理思想于一家管理模式的建设,特别是希望有中国企业家独创的管理体系和方法等,这些都是非常值得企盼的。
    把去年的审评重点和今年申报重点有一个简要的介绍。
    我们大家怎么样共同把管理创新这个平台建设好?中华民族的复兴应该是整个民族的梦想,这是习主席上任伊始就提出来伟大的梦想,我想这个梦想是由千千万万个小的梦想构成的,我认为管理界管理领域也应该有自己的梦想,我们的梦想是什么呢?管理界的梦想就是要促使中国的企业尽快实现现代化,成为国际的林县者,让世界上多一些中国世界企业,中国的世界级的企业家应该这是我们的企盼,也是我们的梦想。
    谁来实现这个梦想呢?当然主力是企业,不仅仅是企业,我曾经在不同的场合说到过,我们在中国目前的条件下,实际上六种力量在推动中国管理创新的构成,一是企业,二是主导的力量,是实践的力量,二是政府,要做支持,搭平台,出政策,有利于创新,第三个大学里头特别是商学院管理学的教授,是管理学、管理领域理论的创新者,企业的实践经验,很多要经过他们的提炼上升,理论的概括、学术的概括。四是管理咨询专家,在咨询行业的专家,他们对管理的理论和实践搭起一个桥梁,起到普及管理科学的作用。
    五是媒体,在企业管理创新过程当中起到好的真能量的作用,当时当然我们的媒体也可以起负面的作用,如果跟企业媒体关系不太好的话,一夜之间把一个企业摧毁,希望大家利用好媒体的正能量,把媒体全国对管理创新的示范和宣传的作用发挥得更好,最后就是像中企联这样的社团组织、行业组织、商会组织搭建平台,给各方一些交流的机会,这六种力量结合起来推动中国的企业管理创新。我们做一个梦,实现中国企业尽可能快的现代化的过程,这里头中企联作用我觉得我们主要是把专家组织起来,把企业的成果拿过来,在专家和企业之间搭建好这个桥梁,中企联有一个非常好的,在管理方面有一个很好的外围专家管理队伍,我刚才想了一下,如果算第一代专家李战祥老师开始,中企联管理平台全国企业管理创新成果审定今年是24岁了,第20届,因为其中有几年是两年一次,今年是21届,24年的年龄,已经是几代专家,最好的李战祥老师,80多岁,不能在第一线工作了。60多岁、70出头还在第一线工作,像宋玉中、清华刘吉、周绍鹏老师都是专家队伍当中老骨干,我跟他们开玩笑,你们黑头发做到白黑发,黑发人变成白头发,脑袋上面有几根或者有一部分为中企联管理创新成果做了奉献以后变白的,这些专家非常敬业,我希望这些专家们的知识能够对我们企业创新成果总结过程当中提供智力资源有效结合起来。有些企业第一次申报的企业,写成果文件是挺难的,又要把文章写好,还要提炼出很多管理学方面的观点,还不能够就事论事,还要有什么样的内涵,虽然是八股,但是这文章起来还是蛮难的,我们提倡专家走到第一线,到实践当中跟大家一起总结,因为不是评比,而是总结的过程,企业管理专项成果是总结的过程,是专家和企业一起联合起来总结的过程。往后这些年,从今年开始,我们可能会吸收更多的专家帮助大家总结好这个案例。
    六种力量一起推动中国企业国际化过程,成为更好的世界上非常优秀的企业群体,这个任务是慎重道员的,我认为一个好的梦不怕长,十年二十年我们一直做下去,30年50年静心修炼,一定有成果,大家一起共勉,谢谢大家!
主持人:
    主持人:谢谢胡新欣主任做得精彩演讲。胡主任提到复旦大学管理学金奖凭险过程当中中企联推荐没有评价上,自己没有申报的民营企业领导申报了,不同程度反映了对国有企业的偏见,反应对知名企业家的偏见,现在流行一句话对于一个人来讲,健康不是一切,但是失去健康将失去一切。对一个企业来讲,管理不是企业的一切,但是疏于管理,企业将失去一切,如果企业不重视管理创新,不重视运用现代化的管理创新成果提升企业的竞争力量,企业就将失去竞争的优势,最终就将失去一切。
    胡新欣主任的演讲,点评管理创新成果的亮点和特点,描述了管理创新的趋势,并介绍了第21届创新成果申报的重点,非常重要,由此联想到了前几年美国小布什总统接受记者采访时说得一句话,小布什对着在座记者就说,我们准备枪杀7000万伊拉克人和一个修单车的,记者们听了以后美国CNN记者马上就问,一个修单车为什么要杀死呢?小布什就转身对着他的那些助手就说,看吧我说没有人关心那四千万伊拉克人,这就是公正,他们只关心奇怪的个案。申报创新成果与小布什答记者问是没有关系的。但是理念却可以借鉴,也就是优秀的创新成果要有亮点和特色,要有特点,要有值得其他企业学习借鉴的经验,只有把特色总结出来,才是优秀的成果。我建议咱们再一次以热烈的掌声感谢胡新欣主任的精彩演讲。
    今天上午有两位专家、下午三位专家围绕着在全面深化改革中推进企业创新发展这一主题做了非常精彩的演讲,使我们感受到今年是马年,马年的形势光明前景和错综复杂,我们希望马儿跑得快,希望马上就有,不希望在激烈的市场竞争中我们的企业马上消失了,马儿跑得稳跑得远比跑得快更重要,衷心祝愿与会的企业在深化改革推进企业技术创新、管理创新,跑得更远、更稳,在持续稳定健康的发展再创新佳绩,再创新辉煌,把自己的企业建成中国和世界的百年老店。本次大会到此结束,衷心感谢与会同志对大会的支持,热烈欢迎大家明年再来,并欢迎大家参加中国企业联合会举办的有关活动。

参考链接:2014年全国企业管理创新大会专题 http://cec1979.org.cn/huodong/2014guanli/

 

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